„Mitarbeiter, die durch negative Emotionen erschöpft werden – diejenigen, die besorgt, hilflos, mitgenommen oder kraftlos scheinen – können buchstäblich nicht sehen, was vor ihren Augen passiert”, schreiben Richard Farson und Ralph Keyes in Ihrem Buch The Innovation Paradox. „Manager, die eine Atmosphäre der Sicherheit entwickeln, lassen Mitarbeiter auch durch neue emotionale Augen blicken.”1 Sicherheit, als Gefühl verstanden, Risiken eingehen zu dürfen, ist eine wichtige Voraussetzung, um kreativ sein zu können. Allerdings ist der Begriff trügerisch. Denn nach Sicherheit sehnen sich auch jene, die nichts verändern und nichts riskieren wollen. Besser ist es, an dieser Stelle von Angstfreiheit zu sprechen. Wer keine oder nur wenig Angst verspürt, wird furchtlos Neues ausprobieren. Der Neurobiologe Gerald Hüther nannte uns drei große Ressourcen gegen die Angst: Das Vertrauen in sich selbst, in andere Personen und der Glaube daran, dass man in dieser Welt gehalten wird. Dass diese Ressourcen vorhanden sind und genutzt werden können, ist eine wesentliche Aufgabe von Führung.

Menschen, die führen sollen, müssen also im wahrsten Sinne Vertrauen erwecken. Sie müssen vertrauenswürdig sein und gleichzeitig den Menschen vertrauen, mit denen sie zusammenarbeiten, sowie deren Vertrauen in sich selbst und in alle anderen stärken. Wie das aussehen kann, konnte der Dirigent Lubnan Baalbaki bei seinem berühmten Kollegen Kurt Masur kurz vor dessen Tod erleben: „Es war eine wesentliche Erkenntnis in meinem Leben, zu sehen, wie Kurt Masur rein gar nichts tat und es sich wie eine Musikoffenbarung anhörte. Er vertraute seinen Musikern und führte sie lediglich von Zeit zu Zeit in einigen Kernbereichen. Und gleichzeitig war die Musik erfüllt von seiner Präsenz und seinem Wissen. Sie (die Musiker) vertrauten ihm ebenfalls.” Nicht zuletzt dieses Erlebnis brachte Baalbaki dazu, das gegenseitige Vertrauen in den Mittelpunkt seiner Orchesterarbeit zu stellen: „Ich vertraue Musikern. Ich glaube, dass jeder von ihnen seine eigene Intuition und seine eigene Vision von Musik hat. Er ist ein Musiker und er kann eine aufrichtige Intuition zu einem Klang haben. Genau deshalb lasse ich sie auch mitwirken. Oft bitte ich das Orchester, spielt eure eigene Interpretation und euer eigenes Gefühl, weil ich sehen will, was sie haben. Es bin nicht nur ich, der Ideen hat. Manchmal habe ich eine Vorstellung von einer Idee und sie machen daraus für mich die Realität. Es ist ein Teil von Führung: Vertraue deinem Team. Letztendlich machen sie die ganze Arbeit. Wenn man mit der Überzeugung daran geht, dass sie es meistern können, dann lass sie es auch machen! Lass sie versuchen, es großartig zu machen. Manchmal weist man nur den Weg, aber eigentlich sind sie es, die den Weg gehen. Sie machen es.”

1. Farson, Richard & Keyes, Ralph (2003). The innovation paradox: The success of failure, the failure of success. Simon and Schuster.

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