Klassisch verstanden besteht die Aufgabe des Managements darin, zu steuern, zu kontrollieren und andere anzuweisen und anzuleiten. Für Führungskräfte ist es inzwischen aber unmöglich, Kontrolle und Aufsicht im klassischen Sinne auszuüben, weil in einer dynamischer und komplexer werdenden Welt zunehmend Planbarkeit und Überblick verloren gehen. Der Versuch, es dennoch zu tun, ist im besten Fall sinnlos, im schlechtesten schädlich. Auf der Suche nach einer besseren Art, zu führen, kommt man zwangsläufig mit Ansätzen in Berührung, die Hierarchien (als Ausdruck von Machtverhältnissen, von Autorität und Rangfolge) zugunsten des anderen Extrems, einer Heterarchie (im Sinne eines gleichberechtigten Neben- und Miteinanders, selbststeuernd und selbstbestimmt) abschaffen wollen. Michael Otto, Aufsichtsratsvorsitzender der Otto Group geht davon aus, dass sich das Führungsverhalten grundsätzlich ändern wird, denn „Manager dirigieren heute nicht mehr, sie müssen ‘Enabler’ sein. Die Hierarchien bei Otto müssen flacher werden. Teamarbeit wird viel wichtiger. Führungskräfte müssen Macht abgeben und Kontrolle. Das ist für viele noch ein Problem.”1 Moderne Organisationen vereinbaren beide Ansätze miteinander: Hierarchische Strukturen, da, wo sich Abläufe noch sinnvoll planen und steuern lassen, auch mit tatsächlicher Autorität verbunden, und Selbstorganisation und Autonomie wo Kreativität gefordert und Innovation erwünscht ist. Gelingen kann das nur mit einem neuen Verständnis von Führung.
Martin Dewhurst and Paul Willmott, zwei McKinsey-Direktoren, haben (mit Blick auf Digitalisierung und Automatisierung) eine Zusammenfassung von Eigenschaften veröffentlicht, die Führungskräfte künftig haben sollten. Zu ihnen gehört es, experimentieren, improvisieren und mit Ausnahmesituationen umgehen zu können. Führungskräfte müssen Ambiguität tolerieren können und sie müssen Sozialkompetenz einbringen, weil es ihre Aufgabe sein wird, zu inspirieren, mit Kunden zu interagieren und Mitarbeiter zu fördern.2 Helmut Geiselhart, Managementberater und Autor, geht sogar noch etwas weiter. Für ihn braucht Führung die Kraft der Gefühle. Manager sollten dafür bei Künstlern in die Lehre gehen, weil Künstler beides zulassen, das Emotionale und das Rationale, und aus diesen gegensätzlichen Kräften etwas ganz Neues hervorbringen.3
Es gibt inzwischen ganze Kataloge neuer Führungseigenschaften. Propagiert wird ein neuer Führungsansatz, der sich auf Dingen wie Glaubwürdigkeit, Vorstellungskraft, Empathie, Durchlässigkeit, Kooperationsfähigkeit, Experimentierfreudigkeit oder Veränderungsbereitschaft gründet. Das alles weist in eine gute Richtung, lässt in seiner Oberflächlichkeit aber die entscheidende Frage unberührt: Was ist Führung überhaupt?
„Führung ist kein Werkzeugkasten, sondern eine anthropologische Konstante. Sie hat uns Menschen geholfen, uns im Dschungel der Evolution erfolgreich durchzuschlagen,” sagt der Wirtschaftswissenschaftler Lutz Becker. „Führung bedeutet zunächst einmal, dass Aufgaben und Ressourcen innerhalb einer Gruppe neu verteilt werden. Die hochkomplexen Führungsaufgaben wurden umverteilt, die anderen Gruppenmitglieder gewannen Ressourcen, um sich auf andere Aufgaben zu konzentrieren, die für ein Überleben des Individuums in der Gruppe und der Gruppe als Ganzem wichtig waren. Spätestens an dieser Stelle sollten sich ‚moderne’ Führungskräfte, die vor allem Konflikt und Wettbewerb in ihrem Team fördern, Gedanken machen, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Die Evolution lehrt uns das Gegenteil.”4 Für Becker hat Führung nichts mit Macht zu tun und auch die individuellen Fähigkeiten sind für ihn nicht entscheidend, sondern wie sich Führung in der Gruppe zeigt. Wie arbeiten die einzelnen Mitglieder zusammen? Unterstützen und befähigen sie sich gegenseitig? Können sie Egoismen zu Gunsten der Gruppe zurückstellen? Wie werden Aufgaben verteilt, Konflikte gelöst? Wie sieht die Zusammenarbeit und der Wettbewerb mit anderen Gruppen aus?
Philippe Rixhon, von Haus aus Ingenieur, der Gelegenheit hatte, die Welt des Theaters sehr intensiv kennenzulernen, glaubt, dass viele Industrien davon profitieren würden, einige der grundsätzlichen Gestaltungsprozesse des Theaters zu übernehmen. „Unternehmen sollten gemeinschaftliches Gestalten fördern und die für Gruppenprozesse notwendige Disziplin akzeptieren.” Dazu gehört auch, dass man die ineffiziente Simplifizierung ausschließlich hierarchischer Führung ablehnt und Manager fördert, die geteilte Führung etablieren, verbreiten und erhalten können. Das konservative Festhalten an vertikalen Strukturen und Überhöhung des vermeintlich logischen Denkens sollte zumindest ergänzt werden um „Plattformen der Freiheit, wo Teams wahrhaftig außerhalb der Box denken können und ihre Ideen wieder mit der relevanten Mission des Unternehmens verbinden können.”
Führung in künstlerischen Bereichen ist eng verbunden mit der Kompetenz, dem Engagement und Ansehen der handelnden Personen. Und hierin erkennt man leicht, dass Führung für sich genommen schon mehr Fähigkeit als Auftrag ist, mehr eine erforderliche Funktion als eine zugewiesene Position. Im Gegensatz zum hierarchisch geprägten Führungsverständnis des Militärs und dem davon abgeleiteten, traditionellen Verständnis von Management ist im künstlerischen Bereich Führung nur in wenigen Ausnahmefällen mit dem Ausdruck einer Rangordnung verbunden. Führen bedeutet hier, eine Funktion zu erfüllen, die für den gemeinschaftlichen Gestaltungsprozess unerlässlich ist. Wo in der Kunst dieses Verständnis von Führung fehlt, wird sie unmöglich. Die Reaktionen darauf fallen deswegen auch viel vehementer und unverhohlener aus, als wir das aus anderen Bereichen kennen. So zwangen zum Beispiel 2005 nahezu alle Mitglieder der weltberühmten Mailänder Scala den damaligen Dirigenten Ricardo Muti zum Rücktritt. 800 Mitarbeiter unterschrieben einen Brief mit einer entsprechenden Forderung, der sich Muti mit den Worten beugte: „Im Moment fehlen die Voraussetzungen für uns, gemeinsam zu musizieren.“5 In Wahrheit waren es weniger die allgemeinen Voraussetzungen, die zu seinem Rücktritt führten, sondern vielmehr die Tatsache, dass der Maestro den Musikern genauso wenig wie den Mitarbeitern der Administration Freiraum zur Entwicklung und Entfaltung zugestand und bis zur Auswahl der Glühbirnen alles kontrollieren wollte.
Solche Vorgänge kennen wir nicht nur aus den großen Orchestern. Sie finden überall da statt, wo künstlerische Arbeit sich in Gruppen organisiert. Es gibt unzählige Beispiele von Ensembles oder Bands, die ihre Besetzung verändern oder sich ganz auflösen, oft genug weil sich aus der Funktion des Führens persönliche Machtansprüche entwickelten. Letztendlich bringt uns das zu einer Erkenntnis, die der Dirigent Sergiu Celibidache so zusammenfasst: „Du kannst nichts anderes machen, außer es geschehen zu lassen. Lass es sich entwickeln. Du selbst machst gar nichts. Alles, was du tust, ist sicher zu gehen, dass nichts diese wundervolle Kreation irgendwie stören könnte. Du bist extrem aktiv und zur gleichen Zeit extrem passiv. Du tust nichts, du lässt es sich entwickeln.”6 Auch wenn es sich nach der Quadratur des Kreises anhört – Führung in kreativen Prozessen verlangt danach, eine eigene klare Vorstellung von dem zu haben, was man erreichen will, sie zu verfolgen und sie gleichzeitig im Gestalten mit anderen loslassen zu können.
1. Kapalschinski, Christoph. „Wir müssen schneller werden“. Handelsblatt. 17.05.2016. ↥
2. Dewhurst, Martin & Willmott, Paul (2014). Manager and machine: The new leadership equation. McKinsey Quarterly. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 18.05.2017. ↥
3. Geiselhart, Helmut (02.01.2015). Zukunft der Führung: Manager, geht bei Künstlern in die Lehre! Wirtschaftswoche. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 18.05.2017. ↥
4. Becker, Lutz (19.10.2013). Der Ursprung der Führung. Harvard Business Manager. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 18.05.2017. ↥
5. Hooper, John, Staff demand Muti exit in latest La Scala drama. The Guardian. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 5.10.2017. ↥
6. Celibidache, Sergiu. Quotes. Pars Media. Hier online verfügbar, zuletzt geprüft am 02.12.2017. ↥
